高校项目管理是一种协调资源、规划和执行复杂项目的系统过程。这些项目可能包括教学、研究、服务或其他与高校使命相关的活动。项目管理在高校环境中尤其重要,因为它提供了一种结构化的方法来处理具有明确目标、期限和预算的多个利益相关者。

2021年8月,某高校实施了一项“智慧校园”的项目。该项目的目标是通过先进的技术,提升校园的教学环境和学习体验,使其更加智能化和高效化。

在整个项目管理过程中,制定了详细的项目管理方案,注重团队协作和沟通。定期举行项目会议,汇报进展情况,讨论遇到的问题,并制定相应的解决方案。通过这些措施,成功地完成了“智慧校园”项目的实施和管理。

总的来说,高校项目管理是一种高效、系统的方法,用于规划和执行与高校使命相关的各种项目。通过有效的项目管理,高校能够更好地协调资源、降低风险、满足利益相关者的需求,并实现其长期战略目标。

在该项目的实施过程中,进行了一系列管理模式的创新,下面是本项目管理经验的一些总结。

1 项目管理的目的和原则

1.1 项目管理的目的

科学的工作任务分析和实施管理计划是项目得以成功的重要保障。基于对成功项目的管理经验,我们总结项目管理的目的为以下几点:

(1)提高项目运作的规范性

(2)提高异地项目运做的可控性

(3)使项目按时验收

(4)降低项目成本

(5)提高客户满意度

(6)确保项目质量

1.2 项目管理的原则

在项目管理过程中,遵循和贯彻以下几点原则:

(1)以客户为中心,全过程的多方协作原则。从项目立项、需求调研到后来的系统发布、上线、测试运行和客户验收的全过程中,保证我方同业主、监理三方能够紧密配合,协调工作,使得三方的作用在项目实施中都能很好的发挥;

(2)发挥质量体系组织能力,降低项目管理开发的个人依赖性。在项目的开发计划、质量计划制定,项目需求调研分析、设计分析以及项目的各个重要阶段,我方咨询设计部、软件工程部、技术实施部等各个部门按照质量体系要求,对项目的重要阶段进行咨询和监控,避免由于项目经理或开发人员的个人因素给项目质量带来重大影响。

(3)阶段控制和全程控制相结合的原则。项目实施分为若干阶段,每个阶段的实施质量影响着后续阶段的项目质量,因此必须实施严格的阶段控制保证每个阶段的实施质量,对于重要的项目实施阶段如需求分析、系统设计必须重点控制;同时结合整个项目的具体情况,对整体项目的各个阶段的协调、进度控制、总体资源和成本进行控制,是项目管理控制的另一个角度。

(4)全员控制的原则。项目的质量是所有项目参与人员包括需求分析、设计分析、软件编码、测试人员等等共同努力才能保证的结果。因此, 每个参与项目的设计开发人员必须是有能力完成自身的工作,担负明确的质量责任。质量体系中对每个项目参与人员的质量责任都作了明确的界定。

人员组织管理和技术管理相结合的原则。软件项目的成功不仅需要完善的组织管理水平,同时需要先进成熟的技术和深厚的行业知识。针对具体的项目,选择在该类项目上具有成熟经验的开发人员;同时,利用先前开发的产品或成果,总结利用业界先进的技术,也是项目管理的重要部分。

2 项目管理四大阶段

项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法,来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方面,来满足或超越顾客的需求和期望,并实现项目目标的过程。

根据多年的实践经验,我们把项目管理过程划分为项目定义、项目计划、项目实施与控制、项目收尾四个大阶段

1、项目定义主要工作内容包括:

 明确项目目标与范围

 明确项目制约因素

 明确项目假设前提

 制定实施策略

 建立项目核心团队

2、项目计划主要工作内容包括:

 制定进度计划

 制定资源计划

 制定预算计划

 制定沟通计划

 制定风险控制计划

 制定进度控制流程

 制定质量控制流程

 制定变更控制流程

 制定问题解决流程

 制定商务计划

3、项目实施与控制主要工作内容包括:

 项目会议

 信息沟通

 团队管理

 项目跟踪与度量

 质量控制

 进度控制

 文档管理

 变更控制

 问题控制

 费用控制

4、项目收尾主要工作内容包括:

 产品验收

 技术交接

 项目培训

 项目验收

3 主要项目管理过程

虽然项目管理的要素很多,但由于项目的不定性及特殊性决定了有些要素需要重点关注。下面是我们认为在本项目中需要重点管理的几点要素:进度管理、质量管理、范围管理、沟通管理、安全管理、保密管理。

3.1 项目进度管理

(1)项目跟踪

在项目的实施过程中,对项目的实施情况进行跟踪,确保项目的实施符合计划的要求。跟踪的方法可分为正规跟踪和非正规跟踪,正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等,从而使项目利益相关者了解项目的执行情况。根据进展报告,与会者讨论项目遇到的问题,分析并找出问题的原因,研究、确定应对方案和预防措施,为控制项目提供依据。非正规跟踪则是项目经理频繁地到项目现场,通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况,发现问题。

在项目管理过程中,非正规跟踪比正规跟踪更加有效,原因是:

 了解的情况真实、及时;

 缩小了项目经理与成员之间的距离,使之关系更融洽,问题更易解决;

 现场的执行人员更容易沟通;

 项目经理更能亲身体会现场的工作气氛,掌握团队的士气;

 更容易获取解决问题的答案。

(2)项目进度的度量

项目任务进度的度量:首先把每项工作分解到工期在一周以内,每周末进行进度评估,我们采取工时提交原则,即提交工作任务的完成工时。项目进度跟踪的工具可以使用PROJECT。项目进度信息采集的方式:项目周报、项目例会、阶段性评审、挣值法。

1) 项目周报

就是项目组向干系人提交每周的工作汇报,包括存在问题。

2) 项目例会

就是项目组定期举行工作会议,分析项目状态,落实下一步工作,其中包括对现有的问题进行讨论并解决。

3) 阶段性评审

就是在项目的阶段最后,召开项目小组成员、项目指导委员会、外部项目质量保证等人员对项目的阶段工作进行评审,包括进度、交付物的质量、阶段里程碑、项目中的重大问题、项目风险、分析项目中好的方法等。

4) 挣值法

这种方法提供了三个数据来跟踪项目的执行情况:计划做什么、实际做什么、以及做完的工作花了多少费用。这种方法交计划需完成的工作同实际已完成的工作进行比较,确定项目在费用支出与时间进度方面是否符合原计划的要求,从而跟踪项目执行的好坏。

5) 项目进度控制

项目计划只是根据预测而对未来做出的安排,由于在编制计划时事先难以预见的问题很多,在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整,消除与计划不符的偏差,以使预定目标按时和在预算范围内得以实现。项目计划的控制就是要经常对每项工作进度进行监督,然后,对那些出现"偏差"的工作采取必要措施,以保证项目按照原定计划进度执行,使预定目标按时和在预算范围内实现。

(3)项目进度控制

按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类:

 项目总进度控制:项目指导委员会对项目中各里程碑事件的进度控制。

 项目主进度控制:项目经理针对项目进度计划中的关键路径进行控制,保证总进度的如期完成。

 项目详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础,只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行,最终保证项目总进度,使项目目标得以顺利实现。

进度控制的依据主要有:项目进度表、项目进展报告、变更请求等。

项目进度的控制方法如下:

 把能力强的成员放在关键路径工作上,把新手放在时差大,不重要的工作上;

 赶工期,包括通过加班加点来缩短关键路径上单项任务的持续时间;调整关键路径上活动之间的逻辑关系;分包等;

 重新谈判,即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时间基线;

 缩小项目范围,以便减少费用、节省时间;

 投入更多的资源,看看可否增加人力、设备到工作中?这需要平衡费用与进度孰重孰轻;

 接受替补方案,看看能否制定一个更省钱、更现实的方案?

 寻求其他资源;

 接受部分交付物,看看能否先接受部分交付物,使项目能继续进行。

 提供奖金,看看能否提供奖金或其他激励措施,促使按时完成任务。

 进度控制的结果包括:项目时间表更新、补救的行动、经验教训。

3.2 项目质量管理

我们按ISO9001质量管理体系,对项目建设各阶段进行严格的质量监督与控制。同时在项目实施过程中引入了风险管理、质量管理、文档管理等管理办法,加强系统软硬件测试及问题跟踪管理,严格按照双方确定的计划进度保质保量完成工作。我们在实际的项目质量管理过程中,总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面来进行,这两个过程相互作用,在实际应用中还可能会发生交叉。

(1)质量计划

质量计划是质量策划活动的结果,当策划完成新项目(产品、合同)的过程比正常过程仅有微小改动,就只需有关部门职责内的工作计划,就可以达到目的,当策划要求作出较大的改动时,计划可能涉及多个部门的协作,甚至原有的体系运作已不能达到目标,需要制定专门的计划文件,来实施特别的项目。

质量计划是对质量体系中给定的产品、项目或合同有关部分作出的专门规定。质量计划的格式和详细程序应与顾客要求,供方操作方式和活动复杂性相适应。

(2)质量保证

质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。质量保证的另一个目标是不断地质量改进。

系统集成质量保证的目的是验证在系统集成过程中是否遵循了合适的过程和标准。系统集成质量保证过程一般包含以下几项活动:

1) 首先建立质量保证组;

2) 其次是选择和确定质量保证活动,即选择系统集成质量保证组所要进行的质量保证活动,这些质量保证活动将作为质量保证计划的输入;

3) 然后是制定和维护质量保证计划,这个计划明确了质量保证活动与整个项目生命周期中各个阶段的关系;

4) 还有执行质量保证计划、对相关人员进行培训、选择与整个工程环境相适应的质量保证工具;

5) 最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足,改进项目的质量保证过程。

选择和确定质量保证活动这一过程的目的是策划在整个项目实施过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的进度计划和配置管理计划相一致。

(3)质量控制

质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动,然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在项目实施过程中被发现并得到修正。

质量控制的一个主要目标也是提高质量,许多人在想到质量管理时只想到质量控制,实际上质量控制和质量计划编制、质量保证的区别是相当重要的。质量保证针对的是活动本身,考核的是过程。质量控制针对的是产品本身,考核的是结果。质量控制过程的主要输入是接受决策、返工和过程调整。

3.3 项目范围管理

项目范围管理有范围管理计划编制、范围定义、创建 WBS、范围确认、范围控制等过程组成。

(1)制定项目范围说明书

为了梳理清楚各项业务之间的关系,明确项目的实施范围,我们准备一个详细的项目范围说明书,这对项目的成功是至关重要的。详细的项目范围说明书包括如下具体内容:

1) 项目目标和项目范围指标。包括度量项目是否成功的项目目标及度量项目工作是否成功的指标,具体涉及项目的各种要求和指标、项目成本、质量和时间等方面的要求和指标、项目产品的技术和质量要求等。所有这些指标都应该有具体的指标值。

2) 项目产品范围说明书。主要说明项目产品的特性和项目产出物的构成,以便人们能够据此生成项目产品。这方面的内容也是逐步细化和不断修订的,其详尽程度要能为后续项目的各种计划工作提供依据,要清楚地给出项目的边界,明确项目包括什么和不包括什么。

3) 项目可交付成果的规定。项目可交付成果既包括所有构成项目产品的最终成果,也包括生成项目产品过程中的阶段成果,如项目进度报告和系统需求分析报告、软件设计文档等。在制定的详细项目范围说明书中,可以详细地介绍和说明项目可交付成果的构成和要求。

4) 项目条件和项目假定条件。详细项目范围说明书中还应该给出与项目范围有关的各种既定限制条件和项目的各种假定条件。这些条件也是确定项目合同或承包书的依据,需要按照定量化的原则详细给出。

5) 项目配置关系及其管理要求。这是有关项目目标、产品、可交付成果、工作、成本、时间、质量等以及项目组织和项目团队等各方面配置关系和配置管理的说明以及项目要素的具体限定说明。

6) 项目批准的规定。包括批准项目计划和变更请求的规定,这里必须说明批准的项目计划和项目变更请求程序、做法与要求。主要包括对项目目标、项目产品、项目可交付成果、项目工作四个方面的批准程序、做法和要求的规定。

(2)项目范围的确认

项目范围说明书完成后要通过项目干系人对项目范围进行确认。项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被终止,项目范围确认过程将记录其完成的情况。

(3)项目范围的控制

项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程,以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。

在项目的实施过程中,项目的范围难免会因为很多因素,需要或者至少为项目利益相关人提出变更,如何控制项目的范围变更,这需要与项目的时间控制、成本控制,以及质量控制要结合起来管理。这是项目范围控制所要解决的问题。

我们控制项目范围的主要方法有:

偏差分析。根据范围基准,测量项目绩效(如实际完成的项目范围),以此来评估变更的程度。项目范围控制还需要确定有关变更的原因、确定是否需要纠正行动。

重新制订计划。已批准了的变更申请影响到项目范围,从而需要修改WBS和WBS词典、项目范围说明书、甚至项目干系人的需求文档,这些批准了的变更申请可以触发项目管理计划的更新。

变更控制系统和变更控制委员会。范围变更控制的方法是定义范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件(如变更申请单)、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合,如配置管理系统,来控制项目范围。当项目受合同约束时,变更控制系统应当符合所有相关合同条款,并由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请。

配置管理系统。范围变更将带来一系列项目交付物、文档的系统变化,这一切需要正规的配置管理系统对此加以管理。

4 项目管理制度

本项目建设采用面向目标、规范的管理模式,强调目标的严肃性。完善的项目工作制度是项目实施的基本保证,为确保此次系统建设的顺利实施,我们在项目管理过程中将根据相关标准和现场情况制定以下几个方面的制度,包括决策制度、沟通汇报制度、需求管理制度、变更管理制度、工作制度、配置管理制度、问题管理制度、文档管理制度、项目实施规范等,并严格遵循这些制度执行,以确保项目的按时、按质实施。

4.1 决策制度

决策制度是对合同中没有涉及、或者有冲突的职责和权利进行决策的制度。决策内容包括各个方面,但是制定以下几个原则:

(1)项目经理首先决策原则

对于不大的决定,一般由项目经理加以决策,然后提交给项目领导小组和项目管理办公室,一般在一周之内,如果没有任何一方提出异议,则该决定生效,此异议应以书面方式表达。

(2)最高权力机构准则

项目管理办公室可以推翻项目经理和任何项目机构的决策。

项目经理可以推翻各个执行小组成员的决策。

(3)发起决策原则

一切决策应有书面文件,并且在项目管理办公室双方代表处备案。

(4)自主发起决策原则

一切需决策的问题,如果无章程可循,首先遇到此问题的项目成员,需拿出自己的建议,并且提交项目经理,如果项目经理在获得建议后三个工作日内没有口头或书面异议,则该决定生效。

4.2 沟通汇报制度

(1) 晨会

各项目小组每天上班后用十分钟左右的时间召开小组会议,成员讲述自己当天工作以及需要其他人配合的工作,会后形成简单会议记录发给项目小组成员,达到提醒员工及时完成本职工作并配合好其他人的工作任务。

(2) 周例会

由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周例会。总结上周工作,形成项目周报。项目周报的内容包括:上周工作进展报告、本周工作计划、本周任务分派报告。

与会人员分别介绍上周计划的工作内容,实际完成的工作内容。如果出现进度延迟,项目小组长和具体开发人员要对进度延迟进行分析,提出弥补方法。周例会的目的是通过交流沟通,使项目组所有成员都了解其他项目组成员的工作内容及实现方式,为后续项目人员调整做储备。

(3) 月例会

每月月初,由项目管理办公室组织参建单位主要负责人召开项目例会,总结这段时间的工作,会后形成会议纪要、项目月报,呈交项目领导小组及监理等各成员。

(4) 季度例会

每个季度,由项目管理办公室组织召开由项目办公室及项目经理参加的季度例会。从宏观上总结这段时间的工作,会后形成会议纪要。

4.3 需求管理制度

需求指明了项目实施和软件开发所要做和必须做的每一件事,指明了所有设计应该提供的功能和必然受到的制约。需求管理的过程,从需求获取开始贯于整个项目生命周期,力图实现最终产品同需求的最佳结合。

需求管理是完整管理模式中的一环,同其他特性诸如完整性、一致性等不可分割,彼此相关而成一体。需求管理应保证一套需求是已知系统需求的完整体现,每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足(甚至是充分满足),仅仅解决部分需求是没有意义的。

具体的需求开发过程包括:需求获取、需求分析、编写需求规格说明书、需求验证几大步骤。需求管理必须保证需求开发过程和产出物的质量,以及随后的系统开发活动(包括设计、编码、测试、维护等)正确、完整、一致地实现已定义的需求。具体来说,需求管理主要涉及以下几方面的工作:

 需求评审

 需求确认

 需求跟踪

 需求变更控制

4.4 变更管理制度

变更管理是软件项目的重要内容,无休止、随意的变更将严重影响产品的质量,带来更多的问题。变更管理一定要确定基线的概念,所谓基线就是经过评审、审批、测试后形成的工作产品。对基线的变更必须严格管理、严格受控。变更管理包括需求变更、设计变更、测试变更等环节。针对不同的特点应由不同人员来加以控制。

需求变更原则上由业务组的人员提出,业务组负责人审批,重大变更必须由业务组负责人和工程总监审批;

设计变更原则上由业务人员和开发人员和相关人员提出,项目经理审批;

内部测试变更原则上由测试人员提出,项目组内的项目经理或技术经理负责;

验收测试、试运行等测试问题由最终用户提出,经过业务负责人汇总审批后,实施组执行。

4.5 文档管理制度

实施文档是项目成果的一个组成部分。在项目实施过程中,由于项目实施的复杂性,双方人员参加以及时间跨度长等因素,所以鼻息建立文档管理制度,将有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化,以便查阅和引用。

(1)文档类别

收集的项目文档至少应包括:

 项目管理文档

 客户提交的需求文档

 实施开发方提交并由客户确认的解决方案文档

 客户需求改变报告和批准书

 开发文档

 测试方案和测试结果报告

 客户签署的阶段成果确认书

 项目总结报告等

 文档管理内容主要包括:

 文档的命名标准

 文档的版本控制

 文档的批准和存档

(2)命名标准

文档按照:模块名-文档性质-日期命名

报告签收记录:对于双方提交的需要对方进行签字确认的报告或文档,在5个工作日内应签字批准,或者书面形式作出有保留意见的批准或拒绝。在双方提交和签字后应填写“报告签收记录”。

(3)版本管理

所有的文档必须采用统一的版本标准,以便于质量审计和文档的验收工作。

起始版本为V1.0。

在未经对方审阅前的内部审阅和修改,版本总号不变、子号递增,如:V1.1、V1.2。

经对方的审阅或修改后,则版本号升级,如:从V2.3到V3.0。

当文档最终确定后,统一提交项目经理存档,若需要修改的须通过变更流程。

5 项目实施规范

(1)项目标准规范

本项目建设有专门的项目标准规范体系,包括管理、技术、数据、安全等规范标准,作为项目实施过程中必须遵守的标准,在项目实施过程中需要组织项目成员认真学习该标准规范,以该标准规范为指导建设好本项目。

(2)过程管理体系规范

我们是通过CMMI3认证的现代化企业,对信息化工程建设项目,拥有完整的规范体系,是本项目实施过程中质量管理必须遵守的规范,包括需求开发和管理、总体设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、评审等规范。

6 测试管理

6.1 概述

(1) 总体要求

本项目的测试工作,将测试计划阶段制定明确的测试策略、测试范围和测试步骤等,提交工作项目管理组和监理批准后进行。所有的测试过程和结果,应及时形成测试报告,并经由测试人员签署意见后汇总到工作项目管理组和监理进行审阅。在安装测试和系统联调测试期间,采购方和监理单位有权派出技术人员参加, 我们将提供技术咨询。

(2) 测试工作内容

工程的测试工作包括:

 硬件系统的安装调试与集成测试;

 单个软件系统的单元测试、集成测试、系统测试和跨系统之间的集成测试;

 软硬件系统整体的集成测试;

 软硬件系统在服务体系的部署测试;

 软硬件系统整体性能测试与调优。

6.2 测试计划

(1) 测试范围

 单个软件系统的单元测试、集成测试、系统测试和跨系统之间的集成测试;

 软硬件系统整体的集成测试;

 软硬件系统在服务体系的部署测试;

 软硬件系统整体性能测试与调优

(2) 测试总体目标

软件系统测试的总体目标:

 满足客户业务需求

 移植的数据通过一致和集成检测

 确保错误在早期测试中被发现,降低成本

 确保测试在预算和时程内执行

(3) 测试级别

每个开发阶段都代表着一定程度的物理集成和质量达到的级别。对应这些开发阶段可定义相应的测试级别。这些测试级别可作为机构或项目组的测试标准和沟通的公共术语。这些测试级别定义如下:

1) 单元测试

当建立或修改一个模块或程序的编码时就要进行最初的测试,即单元测试。单元测试验证新的或修改的功能是否正确,它一般不需要与其他应用接口。单元测试的目的是在模块或程序级消除编码中的错误。

2) 集成测试

集成测试验证应用组件的运行,以及模块与其他系统组件的运行。

3) 系统测试

系统测试验证所有应用组件的运行,包括与其他应用的接口运行。系统测试验证系统满足功能和架构的需求。

4) 系统集成测试

系统集成测试验证所有应用的集成,包括与外部和内部接口的集成,同时验证应用与硬件、软件及基础设施组件在类似生产环境下的集成。

5) 运行测试

运行测试验证应用是否能在生产环境中运行,并且能满足对可运行性的需求。运行测试在系统测试之后进行或同时进行。

6) 用户验收测试

用户验收测试将全面和系统地测试应用或系统的各个方面,以验证是否能满足业务和非功能需求。

(4) 测试步骤

完全生命周期测试模型包括五个阶段,如下图所示:

1) 测试开始

开始阶段的重点在定义项目方法和工作范围、准备项目计划、建立质量管理机制,同时准备好项目人力资源,开始启动工作。

2) 测试评估和计划

在测试评估和计划阶段,将评估、复审、整合和确认测试范围和目标,制定测试策略、测试总体计划,制定各个级别的详细测试计划,并且计划和执行静态测试。

在本项目中,测试评估主要源于双方制订的项目实施计划及需求分析报告。测试范围和目标必须得到项目各方的一致认可。测试管理小组必须了解应用系统业务和功能的需求及两者相互关系。

测试计划是项目测试成功最关键的环节,它应考虑到每一个测试任务的细节。测试策略和测试总体计划给出项目总的测试方针和策略,详细测试计划是总体测试计划的补充。

3) 测试设计

在这一阶段,将为每个级别的测试制定详细测试规格说明和测试执行计划,并且为每个级别的测试制定测试环境规格说明。

测试设计包括准备测试后勤、工具、技术、测试案例及各种层次的测试执行方法。

4) 测试执行和报告

在这一阶段,将建立测试环境,执行每个级别的测试,复审和确认测试结果,在测试结果中记录所产生的差异。在解决差异、完成调试工作、测试没有错误后,代码将转到下一级别的测试。在每个级别的测试完成后,将提交测试报告。

测试报告有效地沟通了测试状态和测试结果,以便为项目管理组提供是否终止或继续测试的决策。测试报告包括分析问题出现概率及测试中问题解决的状态,从而为项目管理组提供决策数据。在本阶段,测试报告非常关键,它将决定最终项目上线的签收。

测试报告经由测试人员签署意见后汇总到工作项目管理组和监理进行审阅。

5) 方案实施和测试结束

在这一阶段,通过了测试的方案将被实施。测试文档资产分类归档,供维护时使用。测试小组更新测试计划,向项目管理组反馈测试改善意见,改善测试流程,测试结束。

测试管理流程贯穿整个项目开发周期,并保证项目的实施质量。

7 项目文档

在项目实施过程中,由于项目实施的复杂性,双方人员参加以及时间跨度长等因素,所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化,以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。

收集的项目文档至少应包括:项目管理文档、客户提交的需求文档、实施组提交并由客户确认的解决方案文档、客户需求改变报告和批准书、开发文档、测试方案和测试结果报告、客户签署的阶段成果确认书、项目总结报告等。

提供完善的说明文档,如系统安装手册,用户使用手册。提供专业培训,内容包括系统平台安装部署、系统维护、系统管理、用户使用等,使校方人员能够独立操作、维护、管理系统,确保系统正常安全进行。

文档管理内容主要包括文档命名标准、文档的版本控制、文档的批准和存档。

项目实施过程中产生的文档是项目建设成果的体现。公司有规范的项目文档提交计划。遵照招标文件要求,我们将为用户提供所有设备的技术文件,包括纸介质和电子介质。相关文件的格式为国际标准格式,并且文档的格式等将严格遵守ISO质量标准体系,采用各种工具软件的版本将提前与用户单位协商决定。在项目实施完成后,将向用户单位及有关方面提交以下文档,并以“项目文档与资料交接清单”的形式予以记录:

所有项目文档将由文档组统一负责,并及时向用户单位提交。

系统中包含但不仅限于如下的文档:

8 风险控制及应对策略

在项目建设中,存在各种各样的风险,会遇到各类的困难,需要得到高度的关注和重视,采取多种措施加以预防,以保证工程成功实施。针对项目实施特点,主要风险包括:

 组织风险

 实施风险

 技术风险

针对不同的风险建议采取如下的风险控制措施。

8.1 组织风险

本工程中组织风险主要表现:

(1)各层人员在项目的意义和目标上没有达到完全的共识;

(2)部分关键问题无法得不到及时决策和解决。

此类风险主要解决措施:

(1)明确项目意义,要求各层次的负责人要全力支持;定期召开项目沟通与协调会,让各层次人员认识并理解项目的意义和目标;

(2)建立明确的沟通协调机制,关键问题建立直报流程,日常问题通过各方项目管理办公室成员定期召开的项目周例会解决;

(3)将项目分阶段实施,以减少需求不确定性带来的风险。

8.2 实施风险

本期项目实施风险主要表现:

(1)需求有不确定性;

(2)项目参与方较多,沟通不畅可能带来进度及质量等多方面的风险。

此类风险主要解决措施:

(1)将建设目标分阶段实施,在减少需求不确定性带来的风险;

(2)建立明确的各方沟通机制及分工界面,定期召开沟通协调会以控制进度和质量风险。

8.3 技术风险

本期项目技术风险主要表现:

(1)现场实施环境复杂,场地建设、各类设备调试、多方网络接入等存在诸多不确定因素;

(2)软件接口较多,存在诸多不确定因素。

此类风险主要解决措施:

(1)充分利用经验做完善的集成方案,同时尽早安排集成测试;

(2)分批分期进行软件接口调试,最大程度降低多接口同时联调的不可控性。

9 项目管理工具

项目管理工具是为了保障研发项目能够按照设定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Produck)和过程(Process)进行分析和管理的一类软件。项目研发过程中,采用合适的项目管理软件,可以掌握项目整理进度、分析项目风险、整合人力资源协同工作,是保障项目按时保质完成的重要手段。

从软件生命周期来说,软件研制主体过程可分为需求分析、软件设计、软件编码和软件测试等主要过程,根据各阶段工作要求和特点,结合实际情况,对于软件研制不同阶段设计了管理工具。同时,考虑到项目整理管理中计划、进度、人员、成本等综合管理需求,设计选用了项目综合管理工具。本项目用到的管理工具情况如下:

各软件工具功能如下所示:

(1)ACETeamwork

ACETeamwork是一款国际领先的项目任务及团队协作管理软件,软件集成了任务管理、项目管理、团队管理及工作日志管理等功能,可为项目研发提供项目计划、任务管理、工时管理、成果管理等项目管理功能,并具备项目信息统计分析功能,实现项目管理的智能化、数字化和可视化。本项目中采用ACETeamwork软件实现本项目的开发计划管理、团队人员配置、项目进度管理、技术方案管理、日常工时管理等项目研发管理工作。

(2)Axure

Axure是一款快速原型设计工具,让进行定义需求和规格、设计功能和界面的专家能够快速创建应用软件或web网站的线框图、流程图、原型和规格说明文档。它能快速、高效的创建原型,同时支持多人协作设计和版本控制管理。在本项目中采用Axure实现原型软件的设计,并给予原型软件与用户沟通交流,进一步明确用户需求。

(3)PowerDesigner

PowerDesigner是Sybase公司的CASE工具集,使用它可以方便地对管理信息系统进行分析设计,它几乎包括了数据库模型设计的全过程。利用PowerDesigner可以制作数据流程图、概念数据模型、物理数据模型,可以生成多种客户端开发工具的应用程序,还可为数据仓库制作结构模型,也能对团队设计模型进行控制。本项目中通过PowerDesigner软件实现数据库基础设计以及业务程序中的各对象模型。

(4)Git

Git软件是目前使用广泛的分布式版本控制系统,可以用于有效、高速的处理项目软件版本管理,对于多人协同代码编写,代码管理等工作有着非常突出的管理能力。本项目中使用Git软件实现所有研发代码的版本管理和多人协同管理。

(5)禅道

禅道是一款国产开源项目项目管理软件,其核心管理思想基于敏捷方法scrum,软件功能设计了研发中的需求、任务、bug、测试用例等要素管理功能,完整覆盖项目研发的核心流程。本项目中主要使用了禅道的软件测试和bug管理功能,实现bug的追踪管理、协同工作和软件质量评价等。